Luca Foresti è amministratore delegato della rete di poliambulatori specialistici Santagostino.
Da un nostro report sulla qualità della vita nelle organizzazioni sanitarie risulta che i professionisti sanitari traggono le loro energie e trovano la loro motivazione nel rapporto con i colleghi e con i pazienti, mentre il vero problema sembra essere il confronto con la struttura dirigenziale. Come potrebbe essere utile agire per provare a ovviare a questo problema?
Innanzitutto bisogna dividere il mondo pubblico da quello privato, perché se si mettono le due cose assieme secondo me non si capisce bene questa situazione. Il mondo pubblico è fatto di regole largamente non determinate dai gestori del singolo ospedale, della singola ASL, interpretate da questi gestori, quindi ovviamente l’interpretazione ha un ruolo determinante.
Poi il medico nel momento in cui si relaziona con la dirigenza della struttura all’interno della quale lavora, crede che la dirigenza non conosca i problemi di relazione con i pazienti, non conosca la vita reale che il singolo medico, il singolo infermiere, vive tutti i giorni. Di conseguenza è come quei dialoghi che si hanno con persone che ti parlano di cose che nella tua testa non conoscono, e di conseguenza non sono neanche in grado di dirti cosa fare o cosa non fare.
Queste sono, secondo me, le premesse psicologiche alla base della conflittualità esistente. Che è una conflittualità che esiste (oserei dire quasi dappertutto) e che è cresciuta nel periodo post Covid. Per un motivo molto semplice, cioè esiste una scarsità di personale sanitario dovuta agli aspetti demografici. Le gobbe demografiche in uscita, non abbastanza persone che entrano: il risultato è che c’è poca gente quindi questa poca gente lavora di più, e a questo punto alcune differenze per esempio salariali tra l’Italia e gli altri Paesi sono diventati nella mente di questi professionisti delle differenze insostenibili. E il mercato permette loro anche di licenziarsi da una parte e andare a lavorare da un’altra, perché c’è domanda non c’è offerta; e quindi questo ha creato un innalzamento della conflittualità, questo è quello che io ho visto fino ad ora.
Sarebbe interessante approfondire questo discorso che che ha appena accennato sulla scarsità del personale sanitario, nel senso che mi sembra uno dei punti chiave della questione. Noi abbiamo riscontrato nel nostro report anche un problema legato agli orari di lavoro, a tempistiche troppe troppo stringenti: c’è un efficientismo esasperato che però talvolta si scontra con la cronica mancanza di personale.
Allora, in sostanza la programmazione fatta dallo Stato italiano sulle professioni sanitarie è completamente sbagliata. Lo è da quarant’anni: in alcuni momenti è stata sfasata in eccesso, mentre è stata sfasata in difetto nel periodo che va dal 2000 al 2019 circa. Quindi questi vent’anni di scarsità in entrata nelle facoltà di Medicina e nelle specialità, adesso stanno portando a una situazione nella quale manca un ricambio generazionale. Quindi se tu guardi l’andamento storico vedrai che graficamente è una specie di sinusoide. Questa sinusoide è largamente determinata da una parte dalle lobby di medici soprattutto, che vogliono meno medici possibili nel mercato perché meno medici ci sono e più le remunerazioni sono elevate; e dall’altra c’è la pressione della società, come in questo momento, che dice che non ci sono i medici di base, non ci sono gli specializzati in emergenza-urgenza, quindi i pronti soccorsi devono essere chiusi e così via. Quindi questa è la situazione ed è la ragione principale cioè al di là del fatto che la singola ASL, il singolo ospedale ecc., metta fuori bandi, ma in questo momento i bandi vanno deserti. Quindi non è una questione anche di volontà, a meno che non si dica che vanno deserti perché le remunerazioni e le condizioni di lavoro non sono adeguate rispetto a quello che i medici vogliono.
Quanto è importante la leva economica in tutto ciò?
Chiaramente è un aspetto non indifferente. Ad esempio sugli aspetti salariali c’è poco da fare. Cioè se un dirigente di un ospedale pubblico ha sotto un bravissimo medico e lo vuol premiare in un qualche modo, di fatto non può farlo. Perché per norma ha dei limiti, dei vincoli stringenti. Questa situazione nel privato è molto diversa perché ogni singolo privato ha una certa libertà di azione, quindi in teoria lo può fare. Dopo di che, chiaramente anche il privato ha i vincoli del bilancio a cui sottostare. Di conseguenza sarebbe bello pagare tutti di più; ma se si pagassero tutti di più, poi dopo il bilancio andrebbe male, e quando va male il bilancio, dopo un po’ quel dirigente o amministratore delegato smette di essere dirigente o amministratore delegato.
Dopo di che, nella mia esperienza, quello che succede è che la maggior parte degli operatori sanitari non conosce con precisione i problemi gestionali delle strutture sanitarie, di conseguenza si crea nella mente un’immagine falsata delle cose che si possono e che non si possono fare.
E davanti a questa prospettiva qual è la sua visione per il futuro? Cioè da un lato cosa si aspetta e dall’altro cosa crede che bisognerebbe fare?
Quello che mi aspetto è la rana bollita, cioè mi aspetto che lo Stato non affronterà il problema, metterà delle patch come ha fatto adesso con l’età pensionabile dei medici. Cioè cercherà di minimizzare nel breve termine i problemi senza risolverli a livello strategico col miraggio del mantenimento dello stesso sistema del 1978. La politica non ha il coraggio né la visione per affrontare una riedizione del sistema sanitario nazionale e quindi alla fine ci sarà un lento declino che porterà in parte alla privatizzazione dell’erogazione sanitaria e in parte cominceranno a saltare dei pezzi. Cioè banalmente in sei anni da oggi il numero di medici di medicina generale sarà la metà. Quindi la politica non affronterà il problema, semplicemente innalzerà i massimali (li ha portati da 1500 a 1800, poi li porterà a 2000, poi a 2500 e così via), ovviamente peggiorando la situazione.
Quello che bisognerebbe fare è una lunga lista di riforme, in sintesi sono riforme nel rapporto pubblico-privato. Quindi come fai ad allocare prestazioni pubbliche a erogatori privati? Un pezzo delle riforme andrebbe sicuramente nella direzione di una deregulation di alcune cose che oggi sono regolamentate senza che ci sia nessun miglioramento nella salute delle persone.
Faccio un esempio concreto. Oggi dove c’è una macchina di radiologia bisogna per forza avere la presenza fisica di un radiologo, che è una follia perché basta tranquillamente la presenza di un tecnico di radiologia. Il radiologo di fatto fa la refertazione di quella immagine, ma la refertazione può essere fatta da remoto e quindi tu puoi avere un aumento di produttività del sistema semplicemente dicendo non c’è più bisogno della presenza fisica e radiologo alla macchina e questo ti produrrebbe per esempio la capacità di fare tutte le mammografie che vuoi sul territorio nazionale; e ce n’è una lunga pletora di queste deregolamentazioni che produrrebbero un miglioramento della situazione.
Poi c’è il rapporto con le tecnologie, che è un rapporto molto complicato perché i medici tendono a essere conservatori, quindi tendono a volerle usare fino a un certo punto. I pazienti stessi sono conservatori, quindi il paziente stesso a volte preferisce la modalità low tech. Ma perché è stato abituato al sistema sanitario nazionale vecchio stile, dove l’attività low tech era possibile, cioè il tempo del medico era a disposizione del paziente, oggi questa cosa non è più possibile per ragioni numeriche.
Queste sono alcune delle riforme, ce ne sono molte altre che andrebbero fatte, però tutte queste riforme toccano gli interessi di pezzi di lobby all’interno del sistema e ovviamente la politica non intende mettere mano a questo tipo di conflittualità.
Nella sua esperienza di lavoro professionale, come definirebbe il rapporto con il suo team?
Allora la mia esperienza professionale vuol dire i miei 14 anni passati al Centro Medico Santagostino, quindi quando si parla di team si parla soprattutto di team non clinico: cioè io ho avuto un team di collaboratori amministrativi che si sono occupati di tecnologia, comunicazione e così via. Con questo team il rapporto è stato fantastico e non ho nulla da dire, anche perché l’azienda di fatto l’ho costruita io e le persone le ho scelte io, abbiamo lavorato insieme fin dall’inizio, quindi tutto facile da questo punto di vista.
Quando si tratta invece del rapporto con il team clinico, cioè con gli erogatori clinici, devo dire che negli anni il rapporto è stato molto fruttuoso dal punto di vista del confronto e del dialogo, ma con alcune incomprensioni e conflittualità. In ogni caso sempre con grandissimo rispetto reciproco. Un medico ha come obiettivo far star bene una persona, e io lo rispetto, mentre loro negli anni hanno imparato a rispettare l’obiettivo della tenuta di un’azienda in salute dal punto di vista dei conti, dell’organizzazione, della sicurezza sul lavoro, della qualità di tutte le macchine che mettevamo a disposizione e così via.
Quindi nella mia esperienza, l’impostazione corretta è predisporre dei ruoli diversi, perché ognuno dev’essere leader nel proprio ruolo: il medico dev’essere leader come medico e il dirigente leader come dirigente. E questa impostazione devo dire che ha portato a ottimi risultati nei 14 anni in cui sono rimasto a Santagostino.